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謝克海，北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實(shí)踐教授、北京大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心研究員、北大方正集團(tuán)總裁兼CEO

　　我講一個(gè)微觀的題目，有些小事要搞明白，核心的、重要的小事搞明白才能實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)。什么是小事？在我眼里人才戰(zhàn)最核心的是把這四件事兒搞好，一是誰上誰下，二是能干想干，我們把誰上誰下解決了，提供一個(gè)能干想干的環(huán)境，人才戰(zhàn)就解決了。四件事兒我只講一件事兒，就是誰下。在我眼里面，誰下比誰上還重要，只有解決掉組織中誰下即人員淘汰的問題，才能激活組織、重塑組織。因此我下午講一個(gè)方法論，叫做ABCD淘汰論，我就講我們要淘汰誰，用什么標(biāo)準(zhǔn)淘汰。我一談到淘汰，有些人就反感，說淘汰這事兒我們單位做不了，一堆理由。淘汰這個(gè)事兒能不能做？任何單位都不好做，但不意味著不能做。

　　我前一段時(shí)間看了一本書，其中引用了蔡元培的一段話，說蔡元培入主北大以后，解聘了一批平庸的教員，一掃學(xué)校的腐朽風(fēng)氣。在大學(xué)一定是很難做人員淘汰工作的，大學(xué)里面在實(shí)行“非升即走”。

　　麥肯錫是最頂級(jí)的咨詢公司，它實(shí)行的人力資源機(jī)制叫Up or Not，其實(shí)就是Up or out，說成Up or Not會(huì)稍微溫和一點(diǎn)。其實(shí)這就是組織重塑的前提，就是要解決誰出局的問題。你可以想一下誰應(yīng)該出局呢？一定是有問題的人出局，問題人長什么樣？長的當(dāng)然千奇百怪，但是總有個(gè)特點(diǎn)。而且這里面還包括有些我們所謂的“人才”。

　　我換個(gè)角度來說，各位想一想，如果你們?nèi)ンw檢，你們的體檢報(bào)告看什么指標(biāo)？一定是看異常指標(biāo)，看這個(gè)指標(biāo)哪有毛病，哪怕有一個(gè)地方給你打一個(gè)箭頭朝上或者朝下，都會(huì)很敏感。這就是判斷人的標(biāo)準(zhǔn)，判斷你健康不健康就看這個(gè)小箭頭。但是當(dāng)你判斷人才的時(shí)候不是這樣，你喜歡所謂的綜合的看，全面的看，辯證的看，看來看去就看走神了。你不再看關(guān)于人才的異常指標(biāo)，也就是那個(gè)箭頭。那個(gè)箭頭很重要，它提示這個(gè)人哪里是有毛病的。如果再一查，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人有致命缺陷，就像體檢中發(fā)現(xiàn)肺癌一樣，那就非常嚴(yán)重了。在人才的事情上很多問題就出在這里，

　　怎么發(fā)現(xiàn)這0.6%差異？我今天講的就是這些事情，如何發(fā)現(xiàn)這些“差一點(diǎn)”。

　　你該淘汰誰？當(dāng)然我們要淘汰猿。但誰是猿呢？我自己提出了識(shí)別猿的框架，叫ABCD淘汰論。

　　當(dāng)人員考核結(jié)果出來以后，我們可以把所有人的結(jié)果從高到低劃分為ABCD四類。A類人是非常優(yōu)秀的，排名最高；B類人高于平均數(shù)；C類人低于平均數(shù)；D類人是最差的。我想問你們，我們?cè)撎蕴l？有人說淘汰D類人，我同意；也有人小聲說淘汰C類人，我也同意；如果有人說B類人，我也沒意見。我們先要確定，這里的考核結(jié)果指的是什么？是業(yè)績還是素質(zhì)？組織在做人員考核的時(shí)候往往既考核業(yè)績，也考核素質(zhì)。某一年可能評(píng)價(jià)出的素質(zhì)與業(yè)績不一樣，有可能評(píng)價(jià)得到的素質(zhì)很高，業(yè)績很差。但是如果時(shí)間放長看，素質(zhì)和業(yè)績是一回事。在ABCD淘汰論中我以素質(zhì)舉例。

　　這是素質(zhì)的考核結(jié)果，每一條紅線代表一個(gè)被考核者。我先給大家一個(gè)簡單直接的結(jié)論，如果這個(gè)人在360度考核排名中在末尾，你就可以把他開除了，你不會(huì)冤枉他，尤其是在企業(yè)里面。因?yàn)檫@些人有幾個(gè)特點(diǎn)，首先他們通常來講業(yè)績很爛，不會(huì)有業(yè)績非常好但排名在這一部分的；第二他們的口碑很差，破壞團(tuán)隊(duì)氛圍，如果是一個(gè)干部，是一個(gè)管理人員，他人氣都沒有，他能領(lǐng)導(dǎo)誰呢？你會(huì)說如果這個(gè)人是專家呢？我的了解是真正的大專家都不會(huì)是這樣的結(jié)果。第三他們的素質(zhì)基本上是在D類人的區(qū)間原地踏步，不要給他機(jī)會(huì)和時(shí)間。曾經(jīng)有企業(yè)給了這些人四年半的時(shí)間，但這些人基本保持不變，即便短時(shí)間素質(zhì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)提高了，過兩天分?jǐn)?shù)還會(huì)掉下來。所以我為D類人整整浪費(fèi)了四年半的時(shí)間，我不希望你們也浪費(fèi)四年半的時(shí)間，對(duì)這些人不需要有耐心，他們應(yīng)該離開這個(gè)單位，因?yàn)樗麄兺ǔ碇v不會(huì)改變。我有一個(gè)結(jié)論，叫做凡低必差，少有例外。

　　C類人該被淘汰嗎？剛才有人說該被淘汰?；卮鸱浅Ｕ_，這類人是該被淘汰的，這類人最起碼不能在管理崗位，他們可能可以當(dāng)個(gè)兵，但他們不能當(dāng)組長，不能當(dāng)總監(jiān)，不能當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，當(dāng)然也不能當(dāng)公司的高管。這些人的特點(diǎn)是，他們的業(yè)績總是湊合：他們今年完成預(yù)算的97%，明年89%，后年101%， 然后又102%，87%，97%，不停地“湊合”。C類管理者進(jìn)行一年、兩年這樣的經(jīng)營，組織并不會(huì)覺得有多大問題，但五六年之后這家單位就會(huì)被搞成二流，被后起之秀和競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，最終這家單位將會(huì)被市場淘汰。這個(gè)過程我把它稱為組織鈣化：三五年之后再看這個(gè)組織，那里面充斥著大量的C類人，C類流程，C類制度，全部C類化，再想去挽救已經(jīng)來不及了。

　　就我觀察，好多單位，特別是有點(diǎn)年頭的單位，大量的C類人在那里聚集著，因?yàn)锳類人走了，B類人有可能也跳槽跑了，就是那些C類人充斥在這家單位。但C類人得天下，要小心這件事情，你們單位可能今年還沒有事，也許過三五年就有事了?？赡苣骋粋€(gè)地區(qū)沒有事，但可能另一個(gè)業(yè)務(wù)單元就會(huì)出事。

　　現(xiàn)在我們跳過B類人，先說A類人。剛才我問大家，A類人該淘汰嗎？沒有人回答說A類人該被淘汰。360度考核被評(píng)為A類的人，他們都是優(yōu)秀的嗎？我以前也認(rèn)為他們是優(yōu)秀的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不是這個(gè)樣子。有一次我參加一個(gè)政府部門的會(huì)議，他們也在做360度評(píng)價(jià)。有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)的時(shí)候說，我們一旦發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)排名前列的干部，就是持續(xù)被評(píng)為A類的人，我們就推薦作為后備干部。但是沒有這么簡單，我是吃過虧、上過當(dāng)?shù)?。各位你們注意到?jīng)]有？在你們周圍有些人表現(xiàn)非常優(yōu)秀，口碑非常好，他們可能是非常有智慧，非常努力敬業(yè)而且為人也好的，突然間有一天就出事了。有沒有這樣的情況？為什么突然間出事了？他們都是評(píng)價(jià)為A類的人，否則他們不會(huì)被反復(fù)提拔，不會(huì)到核心崗位，不會(huì)成為明星。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？我舉個(gè)例子，比如說這個(gè)Mr.Z的素質(zhì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)很高，但最后他就是出了問題。我看了他詳細(xì)的素質(zhì)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)：這個(gè)人連續(xù)考核多少年的素質(zhì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)都非常好，考核中有若干個(gè)分指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都高于平均分，比如說紅線的平均分為4分，他最低的一項(xiàng)沒有低于4.2分的。這個(gè)人應(yīng)該是優(yōu)秀的吧，但當(dāng)你仔細(xì)看他的素質(zhì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，把一些不太重要的中間的指標(biāo)去掉一些，看他哪個(gè)素質(zhì)項(xiàng)分?jǐn)?shù)領(lǐng)先，哪個(gè)素質(zhì)項(xiàng)分?jǐn)?shù)落后。發(fā)現(xiàn)里面有一個(gè)規(guī)律：這個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)非常豐富，敬業(yè)務(wù)實(shí)，商業(yè)敏感性極強(qiáng)，但這個(gè)人就有一個(gè)毛病，貪錢。你們應(yīng)該遇到過這樣的人。還有另外一種人，貪權(quán)。貪錢的人和貪權(quán)的人是一回事，我甚至認(rèn)為貪權(quán)比貪錢還嚴(yán)重，嚴(yán)重破壞組織氛圍，讓組織無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　“貪”是一個(gè)很可怕的事情。如果這個(gè)人放在重要崗位，他行嗎？結(jié)論是，他的能力是行的，水平是行的，但是品質(zhì)呢？要打開綜合素質(zhì)分?jǐn)?shù)的卷軸看看，如果出現(xiàn)了核心素質(zhì)單項(xiàng)得分偏低的情況，就說明有問題。因此我想告訴你們，能力看綜合，品質(zhì)看組合。

　　前兩天高考剛結(jié)束，分?jǐn)?shù)出來了。如果有幾個(gè)考生都是700分，那其中也會(huì)有人適合學(xué)文、有人適合學(xué)理，因?yàn)楦鱾€(gè)科目的得分不一樣。有的人文科的分高，適合學(xué)文，有的人理科的分高，適合學(xué)理。我們?cè)谶x人的時(shí)候往往吃虧就在于不知道品質(zhì)看組合。一名素質(zhì)總分很高的干部如果他的經(jīng)驗(yàn)得分偏低，專業(yè)得分偏低，而其他素質(zhì)項(xiàng)是高分呢？這個(gè)人恰恰就應(yīng)當(dāng)被列入后備干部，他什么都不缺，就缺經(jīng)驗(yàn)。而另外一種組合就非常危險(xiǎn)，比如這個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)都很強(qiáng)，就是在某些道德方面的素質(zhì)項(xiàng)得分相比其他素質(zhì)項(xiàng)要“差一點(diǎn)”。所以希望各位回去翻閱一下你們的360度評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。

　　凡高未必，內(nèi)存“偽優(yōu)”。如果哪個(gè)單位再給咱們推薦所謂最優(yōu)秀的干部，我們就要好好看看這個(gè)干部各項(xiàng)素質(zhì)分?jǐn)?shù)的組合。

　　核心指標(biāo)單項(xiàng)否定。查找問題人，一個(gè)指標(biāo)就足夠了。我們把綜合得分高，但是核心指標(biāo)存在問題的A類人稱為“A假”。

　　現(xiàn)在我們返回來說B類人。B類人是業(yè)績中上的一類人，但他們不是最優(yōu)秀的。我們要看看他們是否在核心崗位上。比如說你是一個(gè)司令，領(lǐng)導(dǎo)著10萬大軍，雙方對(duì)峙，你計(jì)劃7天之后戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的時(shí)候要經(jīng)過一條大江，要派一個(gè)團(tuán)提前一周準(zhǔn)備過江的東西。此時(shí)這個(gè)團(tuán)的團(tuán)長就是核心崗位，致命的崗位。那個(gè)崗位上能用B類人嗎？當(dāng)然要用A類人，因?yàn)槲?0萬人的性命都?jí)涸谒砩?，他必須是最?yōu)秀的人才，而不能是業(yè)績湊合的B類人。如果B類人在這個(gè)局面下會(huì)發(fā)生什么情況？我方10萬大軍來了，他把7萬人都運(yùn)過去了，而剩3萬人沒有成功過江。但是A類人呢？10萬人全部過去。所以你明白什么叫核心崗位了吧。B類人不能位于核心崗位。

　　因此組織不能有D類人，管理崗位不能有C類人，核心崗位不能有B類人，要發(fā)現(xiàn)和清除A假，這就是ABCD淘汰論，你們按照這個(gè)邏輯去看看組織中的人就清楚該淘汰誰了。

　　你應(yīng)該干什么？做人員掃描，掃描標(biāo)準(zhǔn)定了，讓不符合標(biāo)準(zhǔn)的人出局，符合標(biāo)準(zhǔn)的人進(jìn)來。你能不能把核心崗位先標(biāo)出來？起碼核心崗位不應(yīng)該有BCD類人。把位于核心崗位的不是A類的、或者是A假的人搞走，讓真正的A類人進(jìn)來，內(nèi)部提拔也好，外部招聘也好，把核心崗位都變成A類人。有人一定會(huì)問，哪里去找這么多A類人啊？咱們真需要A類人嗎？我想用拿破侖的話來回答，拿破侖說高盧人不是被羅馬軍團(tuán)征服的，而是被凱撒征服的。大家是否懂得這句話的含義和分量？沒有領(lǐng)軍人物是不行的，歷史是英雄帶領(lǐng)人民群眾創(chuàng)造的。

　　360度評(píng)價(jià)可靠嗎？很多人說不可靠，為什么不可靠？有人說360度評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的高低取決于關(guān)系的親疏，堅(jiān)持原則的人吃虧，真是這樣嗎？我基于15萬份360度評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)告訴你，不是。假如說給你打分，你的朋友和你的"敵人"怎么打分？先說你的朋友，在公司里面的朋友，他圍繞著4分來打分。討厭你的人怎么打分？圍繞2分來打分，這兩條線有什么特點(diǎn)？這兩條線的形狀是一樣的，品質(zhì)看組合，組合有差別嗎？沒有差別，我們數(shù)據(jù)分析對(duì)一個(gè)人打分評(píng)價(jià)得到的曲線有81%的重合率，基本是重合的。所以關(guān)系有親疏，曲線恒可信。

　　還有一種觀點(diǎn)說，堅(jiān)持原則的人在360度評(píng)價(jià)中會(huì)倒霉。我專門有一張領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖叫雙極圖，這個(gè)圖是什么意思？一個(gè)好的干部，最理想的狀況是既能平事情也能領(lǐng)導(dǎo)人，既剛性有主見也善于妥協(xié)，既授權(quán)又集權(quán)，既能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)又能親力親為，既能夠眼光長遠(yuǎn)又能夠抓住現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)，既善于外部協(xié)調(diào)又善于內(nèi)部管理等等。

　　如果說堅(jiān)持原則的人吃虧，集權(quán)的人吃虧，那么這些人在360度素質(zhì)評(píng)價(jià)上應(yīng)該很差。但結(jié)果并不是這樣。我們把360度素質(zhì)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)從高到低排名，發(fā)現(xiàn)集權(quán)和剛性的管理人員和其他管理人員在360度評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)分布上沒有差異。

　　作風(fēng)穩(wěn)健的、當(dāng)老好人的管理者按道理應(yīng)該和大家關(guān)系都很好，360度分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)應(yīng)該是偏高的，但是我們的數(shù)據(jù)和圖片顯示他們的得分反而偏低，因?yàn)樗麄兪裁炊疾辉敢飧桑粍?chuàng)新。因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不影響360度評(píng)價(jià)的結(jié)果。評(píng)價(jià)重實(shí)質(zhì)，風(fēng)格無影響。

　　給大家留個(gè)作業(yè)，希望回去把你們公司的員工按照ABCD分類。也許你的單位已經(jīng)有了360度評(píng)價(jià)了，希望排一下ABCD幾類人，討論一下ABCD的名單，堅(jiān)持幾年。只要堅(jiān)持這么干，這些要被淘汰的人最起碼被邊緣化了，你就可以把他們淘汰了，我就不展開說了。所以我希望講完這些理念之后，大家能有一個(gè)行動(dòng)。